2024年危机管理中领导力的最高境界

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危机管理中领导力的最高境界篇一

管理与领导是两个不同的概念，韦尔奇一直强调：ge的管理者要拒绝管理，学会领导。郭士纳认为：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”。

在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。领导里总是发生在一个人成功地影响雇员的行为从而导致双赢得结果。任何人都可以使用影响力，只要你成功地影响了他人的行为。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。因此，领导行为表现为：与组织成员建立密切合作的关系，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能够了解公司愿景，让员工朝着正确的方向前进。

而管理则是通过一个人或团队达到组织的行为。好的领导不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行为表现为：依靠组织和配置，来开发实现的能力与要件，建立组织架构和职位，安排合适的人承担职务；将组织的任务传达给员工，授予员工执行的权限，设计监督执行的制度。

通常好的领导是好的管理者。而反之，一个好的管理者，不可能成为好的领导者。

在日常的管理中，通常存在四种管理风格：

1、指令式的管理风格

由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。

其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。

2、教练式的管理风格

在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的、倾听、、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。

其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。

3、团队式的管理风格

管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。

其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、、合作和承诺。

4、授权式的管理风格

管理者在充分下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用支持行为高支持（关系）行为。

其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。

在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。

而许多管理者也存在固定的模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以，最终形成“本色管理”，拒绝，而希望下属适应自己的管理风格。

强势的管理，弱势的领导，是许多管理者容易出现的问题，也是造成组织绩效与组织分为不佳的重要原因。

那么，如何强化每一位管理者的领导力？情景领导法为我们提供了行之有效的思路。

由保罗.赫塞与肯尼思.布兰查德在1969年提出的情景领导法，其核心就是领导者必须根据员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据它们的不同处境而采取不同的领导风格。有效的领导的秘密在于使管理风格与下属状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式。

情景领导法认为上述四种管理风格不存在优劣之分，各种管理风格都有其优缺点，更没有最佳的管理风格。有效的领导者的关键是应该根据下属不同的的状态（称为“员工准备度“），及时地确定或自己的管理风格，来适应下属的状态。

下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。

1、不能/不愿意或不能/无把握

如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。

领导者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。

2、不能/但愿意或不能/有信心

如果下属的技能仍不能达到要求，但因为其第一阶段的工作经历，具备了一定的，有信心和渴望学习，或者想学并自己有能力学好。

领导者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。

3、有能力/不愿意或有能力/无把握

在领导者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在上再次出现问题，不愿意或者因为某种原而缺乏内在驱动力。

领导者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属并帮助员工解决问题。

4、有能力/愿意或有能力/有信心

下属在领导者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。

领导者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，领导者只需作监控和考察的工作。

不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属的因不同的工作，其状态也使不同的。

一个成功的领导者，当你面对下属时，你要了解他们，领导他们，与他们一起成功。

一个成功的领导者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时的确定与自己的管理风格。

如任总所说：“我们要逐步严格的加强管理。但严格不等于生硬、僵化。但各级领导者必须学会情景管理，要学会，学会甄别是非；要学会坚持原则，也要学会灵活的工作方式，灵活不一定就是要牺牲原则。认真理解公司的各项规章，向所属员工传授，学习遵守这些规章，自己并带头遵守。”

危机管理中领导力的最高境界篇二

领导者要有过硬的政治素质，既有胆有识又有高度负责的责任感，要能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。

作为领导，只有临危不惧和临危不乱才能作出正确的决策，妥善处理危机事件。突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理。

因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，决策措施对化解危机的作用有时难以衡量和预测。

这种处理结果的风险性要求领导者在做出决策时抛开个人得失，敢于承担责任，在危机处理中具有高超的领导艺术，要有敢冒风险，敢当风险的精神和能力。

在处理突发事件时，领导者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以控制事态的发展。

领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成的情绪。

因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，这又要求领导者能够根据事态发展，进一步做出准确决策。

突发事件的出现，要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。

因此，领导者已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中，领导者的“从容”应是快速反应，果断行动，这是解决突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的主要特征。

是并非违反常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。

突发事件的前途往往扑朔迷离，犹如处于瞬息万变的战场上的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。

同时，在突发事件决策实效性要求和信息匮乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。

所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由领导者最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某些建议，迅速做出决策并使之付诸实施。

危机管理中领导力的最高境界篇三

懂得给予他人的人往往容易看到和发现未加工的钻石，这样有利于拓展他们的视线。根据心理学家所言，懂得给予的人很容易从他人身上学到自己没有的优点，从而增强自己的能力。

敢于失败的人往往有快速处理问题的能力，他们能从困难和危机中将自己接触并重振起来。然而不愿意失败的人，他们往往会承受不起失败的打击，更没有战胜自我的信心，容易一败涂地。

善于倾听的人会比较注重和人交流的方式，能够在交流中确定一些不利因素。当然，他们也善于去搜集和分析数据，把风险降低到最小。无论多忙，试着去交流和倾听，在别人眼中的世界给予你很多不一样的思路和启发。

危机管理中领导力的最高境界篇四

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。

1.预防危机：根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的危机，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表。

2.控制危机：建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划。

3.解决危机：通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。

4.在危机中恢复：制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象；重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。

5.在危机中发展：在危机管理中总结经验教训，让公司在事态平息后更加焕发活力。

6.实现企业的社会责任。

1.制度化原则

2.诚信形象原则

3.信息应用原则

4.预防原则

5.企业领导重视与参与原则

6.快速反应原则

7.创新性原则

8.沟通原则

1、误会型危机管理：澄清事实，借助权威，指出谣言的来源、用意及对公众的危害，真正弄清误会的原因，对症下药。

2、事故型危机管理：补偿公众损失，表示道歉。寻找事故原因，避免事态过头。公开承认错误，并负全责。调动媒体跟踪处理过程。

3、意外型危机管理：公开损害情况。正确处理与公众的纠纷。告知事情的来龙去脉。

4、受害型危机管理：诉诸型法律，表明自己受害无辜；寻求公正评判制裁。借助媒体，制造舆论压力。强化产品差异化，形成规模效益。

1、做好危机预防工作

（1）树立强烈的危机意识。

（2）建立预防危机的预警系统。

（3）建立危机管理机构。

（4）制定危机管理计划。

2、进行准确的危机确认

危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。

3、危机处理的理论依据

（1）承担责任原则

（2）真诚沟通原则

①诚意。

②诚恳

③诚实

（3）速度第一原则

（4）系统运行原则

（5）权威证实原则

4、危机的善后工作

（1）进行危机总结、评估。

（2）对问题进行整顿。

（3）寻找商机。

危机管理中领导力的最高境界篇五

高质量的沟通，应建立在平等的根基之上，如果沟通者之间无法做到等距离，尤其是主管层对下属员工不能保持一视同仁的态度，期间所进行的沟通一定会产生相当大的副作用：获得上司宠爱者自是心花怒放、怨言渐少，但与此同时，其余的员工会产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大的抵抗力。保持同等的工作距离，不要和你的直接上司、下属产生私人感情，将是沟通平等化、公开化的重要所在。

企业与员工的立场难免有不能共通之处，只有善用沟通的力量，及时调整双方利益，才能够使双方更好地发展，互相推动。许多企业，沟通只是单向的，只是领导向下传达命令，下属只是象征地反馈意见，这样的沟通不仅无助于决策层的监督与管理，时间一长，必然会挫伤员工的积极性及归属感。双向沟通中，领导要尊重员工的意见表达，切忌公开批评，即使员工所提的建议不能被采纳，也要肯定其主动性。如果建议可行，则要公开表扬，以示鼓励。

沟通是处理管理不当所引起的矛盾的主要工具。提高沟通效率最有效的方式就是明确沟通方向，这关系到企业内部部门职能的清晰与否，如果企业职能清晰明确，那么所有内部沟通便有相应的针对对象，而不至于如皮球般被东踢西扔，最终不了了之。为避免在沟通过程中因为利益冲突而导致的恶性沟通，企业还有必要设立一个独立于各职能部门以外的监督部门，直属决策者，负责协调内部的沟通工作。只有沟通效率提高了，才能有效地解决企业的问题和员工之间的冲突。

对有能力而放任的.人：以信任和放权为沟通的基础，激发其责任感，促使其在责任感的驱使下改善沟通方式。

对能力平平而纪律性很好的人：主动指导，尤其是针对其薄弱之处，多鼓励，适当批评，让其发现自身的优缺点而主动沟通。

对能力平平而纪律性较差的人：批评与奖励并重，积极与其进行交流、沟通，及时帮助其化解不良情绪，帮助其树立对个人能力的自信心。

不同场合对沟通的要求不一样，在聚会中与在会议室中同客户进行交流，就应采用不同的沟通方式。

美国《读者文摘》上刊登过一篇名为《第六枚戒指》的故事，很值得人回味。

那是在美国经济大萧条时期，有一位姑娘好不容易才找到了一份在高级珠宝店当售货员的工作。在圣诞节的前一天，店里来了一个30岁左右的顾客，他穿着破旧，满脸哀愁，用一种奇怪的目光盯着那些高级首饰。

姑娘在接电话时，一不小心把一个碟子碰翻，6枚精美绝伦的戒指落到地上。她慌忙去捡，却只捡到了5枚，第6枚戒指怎么也找不着。这时，她看到那个30岁左右的男子正向门口走去，顿时意识到戒指被他拿去了。当男子的手将要触及门把手时，她柔声叫道：“对不起，先生!”那男子转过身来，两人相视无言，足有几十秒。“什么事？”男人问，脸上的肌肉在抽搐。

“先生，这是我头一份工作，现在找个工作很难，想必您也深有体会，是不是？”姑娘神色黯然地说。男子久久地审视着她，终于一丝微笑浮现在他的脸上，他说：“是的，确实如此。但是我能肯定，你在这里会干得不错。我可以为你祝福吗？”他向前一步，把手伸给姑娘。姑娘也伸出手，两只手紧紧地握在一起。

男子转过身，走向门口。姑娘目送他的背影消失在门外，转身走到柜台前，把手中的第6枚戒指放回原处。

从这个故事中可以看出，沟通方式要根据不同的对象、不同的场合而选择不同的方式。

肢体语言在沟通中具有非常重要的作用。但是，要恰如其分地运用肢体语言还是有一定难度的。同样的肢体语言，如果是由不同性格的人做出的，它的意义很有可能是不一样的。另外，同样的肢体语言在不同语境中的意义也是不一样的。因此，不但要了解肢体语言的意义，而且要培养自己的观察能力，善于从对方不自觉的姿势、表情或神态中发现对方的真实想法，千万不要武断地下结论；同时，也要注意自己的肢体语言可能给别人带来误解。在使用肢体语言的时候，要注意肢体语言使用的情境是否合适，是否与自己的角色相一致，要少做无意义的动作，以免分散对方的注意力，影响沟通效果。

所有与良好沟通相关的技巧中，倾听可能是其中最重要的一种。据说，斯多葛学派哲学家爱比克泰德曾在《金玉良言》（thegoldensayings）中说：“大自然给了人类一张嘴，两个耳朵，就是想让人们多听少说。”大多数人并没有意识到他们听的能力有多差，听懂别人所说的并不容易。员工不仅要听上级说什么，还要听出上级没说什么。

倾听技巧强调主动倾听和反应性倾听。主动倾听，是指聆听信号的全部意思，不预加判断或诠释，或者想着接下来我该说什么来响应。反应性倾听是建立在移情基础上的一种沟通工具。它可以帮助我们体验他人的想法和感受；不是为他人承担责任，不是自己说而是让他人说；不用评价、判断或给出建议，而只是略做表示。可以在谈话结束后，再来纠正谈话者的错误。

反应性倾听者擅长“开放式问句”，如“你能告诉我更多情况吗”或“那时你的感受如何”——应避免评论式、事实性或否定的问句。反应性倾听不是直接告诉，不应打断对方，而应帮助谈话者从中去发现问题。经验表明，这一技巧的回报极高。

张*是一家大型公关机构的培训和发展部经理。小艾是一名新雇员，被指派负责组织名为“危机处理”的培训。张*与小艾进行了他被招聘进来两个月后的第一次正式谈话。

张*：“小艾，我想知道新的培训项目进展如何。我本来打算在你进入公司的头一个月与你多谈几次，但事情太多了。项目有进展吗？”

小艾：“开始我觉得进展挺顺利，但现在好像进入了死胡同。我觉得很沮丧。”

张*：“能告诉我为什么感到沮丧吗？项目有什么不对吗？”

小艾：“我想我是因为这一任务感到沮丧。我收集了大量信息，但当我问别人哪些可以用于培训时，有人说没必要弄这么多，还有人说没有时间练习这些新技巧。”

张*：“所以你觉得不同的人给你提供了不同的信息？”

小艾：“是的。还有，我不太清楚这个培训要多长时间。半天？一整天？还是很多天？”

张*：“根据你收集的信息多少来决定。你认为培训应该用多长时间？”

小艾：“我觉得两天就够了。但我好像没有做这样决定的权力。这也是使我感到沮丧的原因之一。”

张*：“我很理解。你的沮丧是不是来自于你不清楚哪些你可以自主决定、哪些需要取得别人同意？”

小艾：“是的，就是这样。我不太清楚这里的规则以及决定是怎样做出的。”

反应性倾听不是包治百病的灵丹妙药。它需要倾听者对自己人际能力的自信以及可能听到对自身批评性评价的勇气。还有一种危险就是，谈话者可能会涉及令倾听者不舒服的话题，在这种情况下，由专业的咨询人员结合具体情况来告诉倾听者可能会更适合。

评价自己是否具有良好的沟通能力：

请你就以下问题认真地问问自己：

1.你真心相信沟通在组织中的重要性吗？

2.在日常生活中，你在主动寻求沟通的机会吗？

3.当你站在演讲台上时，能很清晰地表达自己的观点吗？

4.在会议中，你善于发表自己的观点吗？

5.你是否经常与朋友保持联系？

6.在休闲时间你经常阅读书籍和报纸吗？

7.你能自行构思写出一份报告吗？

8.对于一篇文章，你能很快评价其优劣吗？

9.在与别人沟通的过程中，你都能清楚地传达自己想要表达的意思吗？

10.你觉得自己的每一次沟通都是成功的吗？

11.你觉得自己的沟通能力对工作有很大帮助吗？

12.你喜欢与自己的上级一起进餐吗？

以上回答，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在8～12分，说明你的沟通能力比较好；得分在1～4分时，说明你的沟通能力不太好，需要好好培养。

沟通方式是否合适：

你要认真问自己以下几个问题：

1.在一般情况下，经常是你主动与别人沟通，还是别人主动与你沟通？

2.在与别人沟通的过程中，你会处于主导地位吗？

3.你觉得别人适应你的沟通方式吗？

在企业中，管理者要意识到主动沟通与被动沟通是完全不一样的。如果你迈出主动沟通的第一步，就非常容易与别人建立广泛的人际关系，在与他人的交流、沟通中更能够处于主导地位。当你处于主导地位时，就会集中注意力，主动去了解对方的心理状态，并调节自己的沟通方式，以便更好地完成沟通过程。这时候的沟通方式就是最合适的。